- Avståndet mellan ägaren och utförarnas dagliga verksamhet är för stort, vilket försämrar ägarens möjligheter att följa upp och hålla uppsikt över verksamheten.
- Sviktande tilltro till beställningsarbetet kan leda till att överenskommelserna uppfattas som meningslösa.
- Ägarens styrning är för svag och riskerar därför att skada balansen i beställar-/utförarsystemet. Beställarna efterfrågar mer stöd från ägaren, men ägaren vill inte "peta i detaljer" .
- Det mätbara målen är för få och analysarbetet brister.
Det är de fyra viktigaste slutsatserna från granskningen "Hälso- och sjukvårdens utvecklingsstrategi ur ett beställar- och ägarperspektiv". Rapporten är beställd av Västra Götalandsregionens revisorer och behandlades vid deras senaste sammanträde.
Revisorerna har alltså tittat på hur ägare och beställare tagit till sig utvecklingsstrategin och tillämpat den i arbetet med att beställa vård från de så kallade utförarena, dvs. regionens primärvård, dess sjukhus samt i förekommande fall privata vårdgivare.
I regionens styrsystem finns tre roller: ägaren, beställaren och utföraren.
- Ägaren ska bestämma målen för verksamheten, avsätta pengar och följa upp att resultatet blev som man tänkt sig. Ägaren är regionfullmäktigeförsamlingen och dess verkställande organ regionstyrelsen.
- Beställarna ska med utgångspunkt från ägarens mål och finansiering klargöra vad som ska göras för att klara ägarens mål och därefter beställa från utföraren. Beställarna är i det här sammanhanget regionens tolv hälso- och sjukvårdsnämnder.
- Utförarna ska med utgångspunkt från beslut och beställningar omsätta dem i handling. utföraren utgörs av såväl egna som externa verksamheter, företrädesvis vårdcentraler och sjukhus.
Om avståndet mellan ägare och utförare:
Ägaren har bestämt sig för att inte ange mål för verksamheten. Däremot har man angett inriktningen, vilket uppfattas som vagare. Ägaren menar att det är beställaren och utföraren som ska klara ut målen och sedan följa upp dem. I rapporten betonar dock representanter för ägaren att det är viktigt att utveckla mätbara mål. Kvalitetsmål och metoder för att kunna mäta desamma ska prioriteras. Emellertid tycker ägaren att utvecklingsstrategin är ett steg i rätt riktning.
Om sviktande tilltro till beställningsarbetet:
Beställarna menar att de inte kan agera som verkliga beställare och därmed bestämma vad som ska beställas och vilka överenskommelser som ska slutas med t.ex. sjukhusen. Det är snarare vad sjukhusen kan prestera som avgör beställningarnas innehåll. Beställarna klarar inte att styra beställningarna hos sjukhusen, men har däremot tagit en mer aktiv utförarroll i primärvården.
En del beställarnämnder anser att budgeten och andra styrande dokument är tillräckliga som styrinstrument. Andra menar att ägaren agerar för svagt och att utvecklingsstrategin inte har någon påverkan på styrningen. Beställarna har däremot sina egna bilder av befolkningens behov och att det är behoven som styr. De nämnder som menar att ägarstödet är för svagt, tycker att de själva samtidigt fått en starkare roll i styrmodellen.
Om svag ägarstyrning:
Rapporten menar att det sätt som ägaren tillämpar i uppföljningen visar att ägaren är svag. Uppföljningen av strategin sker som om den vore en beställning. Målen är angivna på ett sätt som gör det omöjligt att åstadkomma en bra uppföljning. Eftersom uppföljningen snarare består av verksamhetsbeskrivningar i stället för uppföljning av uppnådda resultat, menar rapporten att uppföljningen inte har något värde för analysen av verksamhetens utveckling. Det finns snarare en risk för att strategin förlorar i värde och att ägarens tolkningsföreträde förloras till beställaren.
Om få mätbara mål och bristande analysarbete:
Få av beställarna utgår från ägarens utvecklingsstrategi när de ska formulera mål och mäta resultat. Granskningen har fokuserat på tre mål i överenskommelserna: tillgänglighet, kvalitet och samverkan. Bäst har beställarna lyckats med tillgänglighetsmålet. På de andra två områdena finns däremot en del att förbättra.
I rapporten konstateras att det varierar mellan beställarna även på andra sätt. Till exempel när det gäller målformuleringar, uppföljningen av dem och hur man redovisar dem.
Rapporten noterar också att erfarenhetsutbytet mellan nämnderna är begränsat. I rapporten konstateras att beställarnämnderna har mycket att lära - och lära av - varandra. Det gäller till exempel kvalitetsmätning och strukturering av överenskommelserna för att det även ska bli lättare att följa upp kvaliteten.
Länk till rapporten.